全国の住宅会社様の経営改善をさせていただいていると、必ずぶつかる課題が「人事制度」です。完璧な人事制度というものはありませんし、企業フェーズによって適切な人事制度は異なるのが通常です。全国400社以上の経営にどっぷりと浸かり、経営分析をしてきたからこそ、人が成長し、人が辞めない人事制度の作り方をノウハウ化しております。

 

 

評価制度が会社を潰す！

 

例えば、評価制度1つとっても多くの会社が同じミスをしています。

それは、評価制度を作ったら企業フェーズに関わらず、ずっと同じ制度で運用していること。これにより、辞めて欲しくない人材が辞める。という会社が多くあります。

 

コンピテンシー評価を実施し、等級と給与を紐づける基本評価制度

 

これが人の離職を招きます。これを運用していると、会社の利益を生み出しているエースの昇級が遅く、評価されていないという印象を与えてしまい、他社に転職を起こすケースは事例に事欠きません。また、若手でいきなり実績を残しても、等級が上がるペースが遅く、これまた将来の有望株の離職を促すことになります。その一方でそこそこで長く勤めている人が評価が徐々に上がり、彼らのような中間層のせいで若手が離職するという現象も起き始めます。社労士、税理士、人事コンサルタントを入れて評価制度を作った末路がこれです。

 

 

企業フェーズで評価項目が違う？！

 

会社を立ち上げて初期の頃は、新卒をじっくり育ていている時間がありません。いかに優秀な中途人材を採用して、活躍してもらうか？かつ辞めずに活躍し続けてもらうか？が大切になります。一方で、社員数20名を越えてくると中途採用だけで拡大するのが難しくなります。そうなると、新卒や第二新卒を採用して育成することが、企業成長の課題になります。

 

創業から成長期に向けて、契約棟数、創出粗利額、契約率、デザイン力など企業のフェーズによって重要指標は変わっていきます。売ることが正義の時代、利益をつくることが正義の時代、契約率が高いことが正義の時代、かっこいい物件をつくることが正義の時代と、本来企業フェーズによって設計営業のスタッフが重視する項目は変わり、それにより評価も連動していく必要があります。一律でコンピテンシー評価していたら会社は潰れます。

 

 

フェーズ別の人事制度

 

では、どのフェーズでどんな人事制度を考えればいいの？

●年間25棟ベース

創業期（導入期）～売上5億円

 

＜給与制度＞

創業メンバー、中心メンバー

 

創業期に集まる人間は特殊です。この状況では得てして1人で売上100%をつくるという「職人集団症」にいることがほとんどです。ここでの1人離脱は非常に大ダメージです。利益を作っている人がしっかりと給与で報われるようにしなければ、中心メンバーの離職により会社は傾きます。

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●年間50棟ベース

売上5億円～10億円

 

＜評価制度＞

即戦力メンバー、成長と報酬の両立

 

ある程度、中途人材で会社を伸ばす時期です。利益を生む人が正当に評価される制度を作らないと会社が成長しません。活躍する人が辞めずに定着することが大切です。と同時に売るだけではなく、チームとして相互支援、相互成長できるような組織文化と評価をつなげることも大事になります。しっかり育てるというよりは、最低限の仕組み化で能力のある人が活躍する会社にすることが大切です。活躍した人が抜けていないか？がポイントになります。

↓

●年間100棟ベース

売上10億円～30億円

 

＜育成制度＞

新卒メンバー、新組織構築

 

ここから先は新卒採用で一定の素質ある人を、一定人数まとめて採用し、育成することが重要になります。入社研修で入社までに基礎スキルを整えること、6ヶ月以内に接客提案して成果をあげるプログラムを組み、1~10のメニューに沿って成長していくこと。この前の段階のように個人の努力だけで成果を望むと2~3年経過しても成果が上がらず、離職してしまいます。余剰人員を抱えて販管費も増加していきます。

 

企業フェーズによって採用できる人材、求める人材は異なります。企業フェーズによって打つべき人事制度は異なります。企業フェーズに最適な人事戦略を打たないと、辞めて欲しくない人が離職する、活躍できる素質があったのに成果を出せなかったということが続出します。企業成長におけるロスを招きます。

 

・人を採用しても育たずに離職してしまう

・活躍していた人材が転職してしまって売上Downをする

・採用しても戦力化まで時間がかかり、販管費が増大している

・ある程度、誰でも活躍できるマーケティングと営業標準化をしたい

・新卒入社6ヶ月で戦力化をしてほしいが、2年たってもイマイチである

このような課題を抱えていませんか？

 

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