企業成長において、人材の採用と育成は非常に大切です。一方で、優秀な人材が辞めずに成長し続ける組織体制をつくることが経営者には求められます。一時業績が良くてもエースで年間15棟売っている営業マン、20棟売っている設計営業、こういったエースが1名、2名と離職することで売上をがくんと落とすビルダーをこれまでたくさん見て来ました。

さらに、現在は人材獲得競争時代です。年間20棟やっているエースが隣の住宅会社にヘッドハンティングされると、自社はマイナス20棟、競合はプラス20棟で競合との差を一瞬にして40棟分つけられることになります。さらに、転職したそのエースが活躍すると、それにつられて他のメンバーまで辞めていくことすらあります。同じ工務店、設計事務所であってもより「成長できる環境」、「機会の提供のある会社」、「報酬アップできる環境」を選ぶのは、普通のことだと思います。

ここで、ビルダー経営をする上で、どんな時に「離職」しやすいか？を知っておく必要があると思います。人が離職するタイミングは大きく３つあります。

①第０次離職

　せっかく優秀だと思って採用したのに、研修制度や標準化がされていない環境下で「仕事の楽しさを感じる前」、「自社のやり方にアジャストする前」に辞めてしまう。これが小さな工務店に最もあるケースではないでしょうか？せっかく採用をしても、活躍する前に辞めてしまっては組織の発展はありません。採用した人材が活躍できる仕組みと体制をつくることがまず第一です。

②第１次離職「３年目の天狗」

　会社の中で一通りの仕事ができるようになった状態です。これは会社や上司によって作られた環境下で成果が出せ、その後自分自身で考えて一通りの仕事ができる状態。マネージャーや経営者から見れば絶対能力としてまだまだなのですが、相対的に「できる！」と勘違いしている状況。同僚よりできているのに評価されないことに不満を抱き、努力を怠る、勘違い転職をするタイミングです。自覚と会社の評価をきちんと伝え、次のキャリアプランを見せていかなければせっかく育った人材が辞めてしまうことになります。こういう人が競合に行くと、経営者としては非常に嫌ではないでしょうか？

③第２次離職「５年目の天狗」

　一通りの仕事ができるようになった後、チームを持ち、自分自身のプロジェクトを持ち、会社の中でも中核になった状態です。一方で、ここで会社の成長が停滞している、あるいは次の成長ステップを明示できなければ、中核メンバーからすれば「ここで学べるものはもうない」となってしまいます。この経験値と実力のある人が競合他社にいってしまうと人を育て、サービスを統括できるため、非常に脅威です。評価、報酬、キャリアプラン、成長機会を提供し、「優秀な人材がさらに成長できる会社」へと変革できなければ、会社は衰退への道を歩むことになります。

・採用した人材が戦力化する前に辞めてしまう
・ちょっとできるようになると離職してしまう
・中核メンバーに成長機会、キャリアプランを明示したい
・優秀な新卒・中途が集まる採用戦略を実施したい
・逆に回りのビルダーから人が採れる会社になりたい

というビルダー経営者の方は、お気軽に無料の経営相談をご利用ください。