今日まで400社以上のビルダー経営を支援させていただき、改めて整理してみると経営者の方からのオーダーは大きく３つに分かれるように感じています。それが「成長戦略」「継承戦略」「再建戦略」の３つになります。

「成長戦略」：100棟ビルダーの作り方
「継承戦略」：100年ビルダーの作り方
「再建戦略」：内部留保10億円ビルダーの作り方

①成長戦略

　創業者の方、特に30代〜40代前半の経営者の方からの要望が多く、「100棟ビルダーを目指したい」という成長意欲を根元にしたご相談です。ポジショニング、マーケティング、仕組み化、採用育成による組織化が肝になっており、割と短い期間で目標を達成するケースが多くなります。特に「デザイン」「注文住宅」を特徴にしたビジネスモデルの企業が多く、今市場からの支持を受けやすく、若い人材を採用し、活躍させやすいことが特徴にあります。

②継承戦略

　2代目、3代目の経営者の方、かつ30代〜40代前半の経営者の方からの要望が多い。ビジネスモデルあるいは、組織形態が古いため徐々に業績が削られながらも劇的な変革ができず、茹でガエル現象になっていることが多い。この場合、継承した新社長VS旧組織になっていることが多く、継承を成功させた企業との差は、新組織を作れたか否かになります。過去の組織、過去のビジネスモデルを引きずって新社長が経営した場合、うまくいかない可能性が著しく高くなります。「会社に貢献しない幹部」、「後継者の方針に賛同しない幹部」と決別しなければ、衰退が止まることはありません。

大切なのは新組織を作る採用、組織戦略。ビジネスモデル面では、リポジショニング。なにはともあれ、過去の組織のためではなく、未来の組織のために経営者として適切なジャッジをすることです。継承経営者がぼんくらであった場合には、もはやどうにもなりません。ぼんくら後継者問題は、ぼんくらオーナー問題をはらみます。

③再建戦略

　これは経営者のタイプはバラバラではありますが、過去のビジネスモデルが通用しなくなり、売上のトップライン低下に伴うキャッシュフローの悪化が問題の根本にあります。大切なことはリポジショニング、リブランディングを伴ってビジネスモデルを改善すること。この手段を実行するために、過去のビジネスモデルに準じた広告予算、人件費を中心にした販管費を削ること、かつ入金規定、支払い規定見直しによるキャッシュフロー改善を図ることです。さらには、必要とあらば銀行を中心とした資金調達を戦略的に実行することが大切になります。

成長戦略、継承戦略、再建戦略の３つこそが日本中小企業の経営課題の中心にあると思っています。企業成長フェーズごとに起こる課題（職人集団症、トップ抱え込み症、マネジメント不全症など）、必要施策。継承後におこる問題（古参社員との対立、ビジネスモデルの改善、古参幹部の整理など）と必要施策。再建時におこる問題（キャッシュフロー悪化、キャッシュ枯渇、リポジショニングできないなど）と必要施策。

【必要施策例】

そこには共通する概要があり、勝ちに不思議の勝ちありですが、負けに不思議の負けなしで、うまくいかない場合は、どの会社も同じ課題に同じように足踏みしています。成長過程で経営陣が役割変更できない、継承時に古参社員を切れない、再建時に過去の販管費をドラスティックにカットできないなどはその最たる例です。

・100棟ビルダーを目指す成長戦略を実践したい
・100年ビルダーを目指す継承戦略を実行したい
・留保10億円を最短で達成する再建戦略をすぐ実行したい

というビルダー経営者の方はお気軽にご相談ください。