エントリーマネジメントが下手くそな会社は表裏一体で、エグジットマネジメントも下手くそです。エグジットマネジメントがうまく行かないと、企業が変化に対応できない、離職者が続出する、赤字社員による膨張などが起こるため、企業を潰すリスクを多く保有することになります。ゆえに、エントリーマネジメント（組織の入口管理）とエグジットマネジメント（組織の出口管理）は両方重要になります。

 

※ビルダーのための、エントリーマネジメント記事はこちら

 

 

エグジットマネジメントにおける３つのポイント

 

①生産性の低下と、赤字化

 

そもそもエントリーマネジメントの時点でどんな人材を採用するか？の定義が曖昧なため、後々に企業にとってマイナス効果を生んでしまう人材が入り、業績を悪化させています。

 

この場合、同時にエグジットマネジメントにおいても、何がダメならばアウトなのか？どういう人材には退社いただくべきなのか？が曖昧で温情経営、あやふや経営になっている。そんなビルダー経営者は決して少なくありません。

 

入社6カ月、1年の基準が無いので、個人も組織も緩い。結果、育成研修制度も曖昧で、人の増加により売上は上がらないが、生産性はどんどん低下。いつのまにか、利益の出ない会社へと落ちていきます。行末は倒産ということにもなりかねません。エグジットマネジメント不全だと、単純に膨張による赤字化を引きおこすことになります。

 

 

 

②企業ステージによって役割、人材は変わる

 

企業には企業ステージや事業の成長ステージによって求める人材、役割が変わることが求められます。

 

草創期であれば、ルールが無くても個人の力で突破する売上創造力が求められます。成長期に入れば、個人の質ではなく標準化により再現性を担保できる人材や、その仕組みをつくる役割が求められます。職人集団症では、質にこだる旧勢力と、標準化を追求する新勢力によるハレーションが常にさまざまな住宅会社で必然的に起こっています。

 

旧体制に慣れ親しんだ人材を優先していれば、社員の思考と行動が硬直化し、やがて競合他社との競争に負けていきます。エグジットマネジメント不全だと、新陳代謝が起こらず、企業が硬直化・老化により市場からの退場を勧告されることになります。

 

 

③パフォーマンスと辞めやすさの設計

 

営利を追求する企業にとって理想の状態は 、高い成果を生み出す人材＝「ハイパフォーマー」だけが組織に残り 、成果が乏しい人材＝「ローパフォーマー」だけを代謝するです。しかし、 現実はそう簡単には行かず、優秀な人間の離脱、ローパフォーマーの定着がほっておけばおきてしまうものです。

 

 

では、どうすればいいの？
そこで企業には大きく二通りの選択が残されます

 

（a）社員との結束関係を強め 、辞めにくい状況を作ること
　　そして成果の乏しい人材だけに辞めてもらうアクションをとること

 

（b）全員が辞めやすい環境をつくる
　　そして成果の高い人材をつなぎ止めるアクションをとること

 

いずれにせよ、成果の高い人を惹きつけ、
成果の低い人に変化か、代謝を促すためには、以下のような方法があります。

 

人事評価の多頻度化

 

　年に1度の評価では、会社と個人のずれを調整し、納得感のある評価をすることは不可能です。成長ビルダーにおいては、年に最低2回、一般的には年4回（四半期1回）の評価制度が一般的です。その要因は、評価の納得感。自己評価と企業評価のズレの相互認識。期待する役割と成果のズレの相互認識。の３つが目的です。この機会を通じて、活躍するべき人を活躍に導き惹きつけ、活躍しない人に早めに調整あるいは、ミスマッチ認識を進めることが出来きます。

 

企業選抜型研修

 

　優秀な人を惹きつけ、企業成長を担ってもらうために大変有効です。戦略を理解し、高い役割を期待する人にのみ徹底投資する。逆に戦略を理解出来ていない、高い役割を期待出来ない人には投資をしない。プロとして当然の原理です。選抜研修により抜擢することにより、ハイパフォーマー及びローパフォーマーに正負の「ピグマリオン効果」と、「ホーソン効果」を発揮します。優秀な人を惹きつけ、ローパフォマーを変化か代謝へと促すために有効です。

 

・優秀な人材を惹きつける組織戦略を企画したい
・企業期待と個人評価を紐付け、組織生産性を高めたい
・ローパフォーマーに変化か代謝の機会を設けたい
・常に変化に対応できる強い自立型組織の評価制度を設計したい
・1人当たり生産性の高いスキルアップ研修を企画実行したい

 

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