創業から50年を越え、100年経営を目指す住宅会社経営者の方からのご相談が増えております。かつては地域密着の小さい工務店経営でも生き残れた時代ではありましたが、これからはそうはいきません。いかに一定シェアを確保し、大手ハウスメーカーや新興住宅会社と差別化し続けるか？競争優位性を獲得し続けるか？は企業経営の継続か、終焉かを左右する大きな命題となっております。

永く経営をしていけば、

「競争環境が変化します」
「経営者、経営チームが変わります」
「内部資源、収益性、CIが変化します」

結果的に、競争優位性、存在意義が薄れていき、レッドオーシャンへと突入していく傾向があります。

せっかく永く地域に根付いて経営をしてきたのに、ハウスメーカーや新興企業と競争していては、付加価値を喪失していくことになります。では、100年経営を目指す上で、大事にしなければいけないのでしょうか？100年経営を実践し、優位性を確保している会社とそうではない会社を比較した際に、大きく3つのポイントに差が見られます。

100年経営への３大要素

（１）ビジネスモデルのリバイバル
（２）存在意義、ミッション、CIマネジメント
（３）継承者、経営幹部、人材育成

（１）ビジネスモデルのリバイバル

　ビジネスモデルは、プロダクトライフサイクルにより、必ず成熟期を迎えます。10年に1度はビジネスモデルをブラッシュアップしなければ、必ず収益性を低下させ、企業存続の危機を迎えることになります。経常利益率10%を10年間、純資産の蓄積を継続的に行っていかなければ、企業は衰退へと向かいます。「金のなる木」事業が存在しているうちに、次の時代に見合った事業を構築しなければなりません。経営者、経営陣がこれをしっかりと意識し、収益性の高いビジネスモデル、商品サービスを作り続けている会社だけが、永く強い会社を経営しています。

（２）存在意義、ミッション、CIマネジメント

　付加価値、差別化要因は、企業の存在意義から生まれます。存在意義があるからこそ、CI（コーポレートアイデンティティ）が生まれ、競争優位性となります。問題は、創業者には、これが強くありますが、継承するにつれて基本的には薄れていくという点です。絶対的なミッション、CIが薄れていけば、当然ならが付加価値が落ち、差別化要素を失い、利益率を下げ、競合他社がひしめくレッドオーシャンに落ちていくことになります。経営チームが変わっても、経営者が変わっても、存在意義を高め、CIを磨き続けるマネジメントがある会社は永く成長しています。

（３）継承者、経営幹部、人材育成

　経営者が変われば、会社が変わる。良くも悪くも企業は経営者で決まります。故に、継承者、経営幹部の経営戦略、財務戦略、存在意義、組織設計、マーケティングなどのリテラシーとISMを継承し続ける経営マネジメントが必要不可欠です。

同族経営であれ、生え抜き経営者企業であれ、プロ経営者企業であれ、これがない会社は、歴史が途絶え、ビジネスモデル、存在意義が薄れ、競争優位性を失っていくことになります。

100年続く地域に愛される経営を目指しませんか？

・永く経営しているが、競争優位性が薄れている
・事業継承に伴い、CI（BI・MI・VI）が喪失しつつある
・大手HMや新興企業との競争に巻き込まれている
・後継者、経営幹部、管理職が育たない
・ビジネスモデルが弱体化し、利益率が低下している

という経営者の方は、100年経営地域ビルダーの事例を学び、100年経営のマネジメントシステムを導入しませんか？自社の存在意義、ブランド力が落ちれば、一気に業績、利益率が落ちていきます。まずは、住宅業界専門コンサルティング会社である私たちにご相談ください。

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